Татьяна Берковская, заместитель генерального директора по управлению персоналом, «Каждый наш сотрудник участвует в процессе улучшения компании»
В эпоху нехватки специалистов компании вынуждены соревноваться за компетентные кадры. Первое оружие в этой борьбе — уровень зарплаты. Второе — нематериальная мотивация, которая порой имеет куда больший вес для сотрудников, чем финансовые блага. О том, как в Группе Синара отвечают на современные вызовы рынка, DK.RU рассказала Татьяна Берковская, заместитель генерального директора по управлению персоналом холдинга «Синара — Транспортные Машины».
Расскажите о главных принципах корпоративной политики в СТМ? На чем делаете акцент?
— Холдинг «Синара – Транспортные Машины» стремится к лидерству во всех направлениях бизнеса, а это весьма широкий спектр: локомотивостроение, создание пассажирских электропоездов и путевой техники, ремонт и сервис подвижного состава, услуги по содержанию железнодорожного пути, IT-разработки в машиностроении. Поэтому ставка делается на развитие инноваций и повышение внутренней эффективности. Холдинг СТМ — часть Группы Синара, корпоративная культура которой базируется на таких ценностях как безопасность, качество, инновационное развитие, эффективность. Сейчас в компании уделяется большое внимание профессиональному и личному развитию наших работников, высоко ценится инициативность, ответственность и нацеленность на результат, постоянно ведется работа над повышением уровня вовлеченности сотрудников. Мы развиваем систему постоянных улучшений, а значит, совершенствуем бизнес-процессы. Такая корпоративная политика влечет за собой соответствующий образ мышления, где каждый работник, участвуя в процессе улучшения, способствует созданию и сохранению в компании атмосферы сотрудничества, уважения и стабильности.
Слоган вашей компании «Умные люди. Умные машины». Какой смысл вы вкладываете в него?
— СТМ сегодня — один из крупнейших российских холдингов в области транспортного машиностроения. В компании работает 28 тыс. сотрудников. Мы вступили в новую интересную эпоху — эпоху больших скоростей и новых возможностей, стараемся быстро реагировать на новые вызовы и изменения извне. Во многих проектах компания выступает первопроходцем. Например, в беспилотных разработках на железнодорожном транспорте, технологиях движения на альтернативных видах топлива. Только «умные люди» могут создавать и грамотно эксплуатировать «умные машины».
Какими компетенциями должен обладать сотрудник, чтобы соответствовать слогану?
— Безусловно, новые подходы к ведению бизнеса влекут за собой определенные требования к компетенциям сотрудников. Сейчас на первый план выходят не только профессиональные знания и навыки. Важно, чтобы человек хотел развиваться, был открыт новому и мог черпать информацию буквально «из воздуха». Ценится разумный подход и способность искать кратчайшие и наиболее рациональные пути решения задач.
Идеальный портрет сотрудника — гибкий в поиске нестандартных решений и смелый в реализации стоящих перед ним задач. Наиболее важными становятся компетенции быстрого обучения и soft skills.
Мы делаем ставку на людей, которые не боятся брать на себя ответственность, меняться и внедрять новые технологии в компании — на современных лидеров изменений.
Как у вас организовано «быстрое обучение» работников и каким конкретно дисциплинам можно научиться?
— Мы стараемся использовать разные методики обучения: от тренингов до менторства, в последнее время широко используем дистанционные форматы и электронные курсы. Для этого есть электронная платформа SOTA2U Корпоративного университета ТМК2U, в которой на сегодняшний день имеют доступ более 20 тысяч сотрудников предприятий СТМ.
Подключившись через ноутбук либо через мобильное приложение к цифровой платформе, работники могут пройти обучение в любом месте и в любое удобное время. В SOTA2U представлены различные курсы по развитию базовых потенциалов и профессиональных компетенций. В соответствии с запросом и стратегией бизнеса они постоянно обновляются. Например, в 2021 г. были разработаны и размещены на платформу 135 онлайн-курсов. Такой подход позволяет формировать процесс непрерывного обучения на предприятиях нашего холдинга.
На предприятиях СТМ работают «Фабрики процессов», расскажите подробнее про данный формат обучения.
— Этот формат позволяет сотрудникам в сжатые сроки получить ключевые навыки использования инструментов бережливого производства и стать инициаторами процессов улучшения. Отличительная их особенность — имитация реальных процессов и решение проблем, которые возникают в повседневной работе. «Фабрика процессов» создается под конкретные проблемы производственных предприятий (например, для Уральского дизель-моторного завода учебное изделие — амортизатор двигателя). На сегодняшний день на предприятиях СТМ в постоянном режиме работают 10 таких обучающих полигонов в Екатеринбурге, Калуге, Новосибирске, Людиново, Таганроге, Верещагино, Ярославле и других городах.
Насколько в вашей компании приветствуется инициативность? Предположим, сотрудник видит, как можно улучшить тот или иной процесс, или знает, какого оборудования не хватает предприятию. Куда он может обратиться со своими предложениями и может ли вообще? Есть ли в практике СТМ кейсы, когда производство было улучшено именно за счет инициативы сотрудника?
— Трансформационное лидерство — один из приоритетов СТМ. Создание равноправного и равноответственного тандема «Работник-Компания» определяет векторы взаимного доверия и уважения, что напрямую влияет на прибыль. На всех наших производственных предприятиях реализуется программа «Активность изменений», которая заключается в организации системы подачи и реализации предложений по улучшениям.
По итогам прошедшего года сотрудники подали более 13 тыс. идей по улучшениям, 70% из которых уже реализовано, что принесло компании экономический эффект порядка 260 миллионов рублей. Безусловно, при реализации приоритет отдается предложениям, которые влияют на безопасность и эффективность труда.
Ежегодно подводятся итоги и поощряются лучшие рационализаторы: за наибольшее количество предложений по улучшениям, за лучшее предложение с наибольшим экономическим эффектом, за новизну решения. Победителям вручаются путевки на отдых в корпоративном сочинском пансионате «Бургас», сертификаты на обучение.
Как и чем вы привлекаете молодежь и что просите взамен — каких компетенций, знаний, отдачи? Расскажите про молодежную политику компании.
— Включение молодых специалистов в решение текущих проблем и создание возможностей для их профессионального становления является приоритетным направлением кадровой политики Группы Синара в целом. Например, в компании проходит ежегодная молодежная научно-практическая конференция, лучшие участники со всех предприятий собираются в Сочи на молодежном форуме «Горизонты», где защищают свои предложения, которые не только позволяют улучшить бизнес-процессы, но и несут реальный экономический эффект. Так, инициативные ребята могут проявить себя, попасть в кадровый резерв и повысить свои soft-навыки.
Как облегчают/модернизируют жизнь сотрудников цифровые технологии?
— Тема цифровой трансформации невероятно актуальна в нашей отрасли. В настоящее время компания сконцентрирована на быстрой разработке и выводе на рынок новых видов техники и услуг. Наши специалисты занимаются созданием цифровой платформы на основе накопленных данных, в результате чего создаются цифровые двойники продуктов, а также моделируются процессы и испытания.
СТМ переходит от классической схемы проектирования и производства подвижного состава, при которой разработка новой единицы техники занимает от 5 до 7 лет, к системе PLM (product lifecycle management), что позволяет сократить время постановки на производство новой техники до 2,5-3 лет.
Чтобы решить все эти задачи, в 2021 году была произведена трансформация компании «Центр инновационного развития СТМ» из инжиниринговой в аккредитованную IT-компанию. Собрана команда молодых, перспективных и результативных специалистов, способных решать задачи любой сложности в этом направлении.
Холдинг СТМ присоединился к корпоративному движению по киберспорту, как и многие другие корпорации. Какую цель преследуете?
— Чемпионат СТМ по киберспорту проводится второй год подряд и быстро набирает популярность. Для сравнения, в 2021 году в турнире приняли участие 156 человек (30 команд) из 12 городов присутствия компании — вдвое больше, чем в 2020 году.
Уже сейчас мы можем наблюдать, как корпоративные турниры смогли объединить сотрудников, находящихся территориально в разных городах. На виртуальной площадке они нашли своих единомышленников, несмотря на расстояния, обмениваются знаниями. В профессиональной сфере этот вид корпоративного спорта помогает проверить команды на результативность, позволяет им быстрее адаптироваться в проектном формате работы, который сейчас активно внедряется в компании, способствует повышению мотивации и командного духа.
Какие вызовы стоят перед вами в текущем году?
— Новая реальность требует новых подходов и решений, когда нужно молниеносно адаптировать текущие бизнес-процессы к изменениям, повышая эффективность компании. Поэтому будем продолжать уделять большое внимание «выращиванию» талантов — современных лидеров изменений. А возвращаясь к нашему слогану, умные люди будут совершенствовать компетенции, расширять кругозор, укреплять взаимодействие и создавать умные машины.
Андрей Каяк